Aktuell stehen vielen Unternehmen im Mittelstand vor großen Veränderungen, die entscheidend für ihre Zukunft sind. Zeit, einmal zu betrachten, wie Sie den Wandel erfolgreich managen können.
Das Wichtigste, um ein Klima für den Wandel zu schaffen, ja um eine Veränderung insgesamt bewirken zu können, ist die Dringlichkeit.
Dringlichkeit ist die Einstellung beim Denken, Fühlen und Verhalten, dass die Welt enorme Chancen und Gefahren birgt, das sehr bestimmte Bauchgefühl, heute etwas tun zu müssen. Es ist das Gefühl, aufstehen zu müssen und etwas Wichtiges umzusetzen. Es ist die Entschlossenheit, nicht einfach ein Meeting abzuhalten, sondern ein Meeting abzuhalten, mit dem etwas erreicht wird, mit dem bei den wichtigen Dingen weiterkommen.
Dringlichkeit ist deshalb wichtig, weil sie am Anfang aller erfolgreichen Projekten steht. Falls sie am Anfang fehlt, verlangsamt sich das gesamte Projekt und wird frustrierend. Alle Aufgaben erscheinen dann schwierig. Insofern ist Dringlichkeit die Voraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess überhaupt.
Dringlichkeit nutzt Managern, weil sie Verhaltensweisen bewirkt, die sie benötigen, bei Ihnen selbst und in ihrem Umfeld. Sie selbst und andere erledigen Aufgaben schneller, intelligenter, reibungsloser, mit weniger Ressourcen und pünktlich.
In vielen Organisationen gibt es eine „falsch verstandene Dringlichkeit“, die sich in, vielen Aktivitäten, viel Energie und viele Besprechungen äußert. Oftmals sind diese von Ängsten und Ärger getrieben. Hingegen ist Dringlichkeit etwas vollkommen anderes, weil sie von dem Bauchgefühl bestimmt wird, etwas zu bewegen. Dies bedeutet nicht, dass Sie keine Besprechungen durchführen sollten, aber es bedeutet, dass Sie nutzlose Besprechungen streichen sollten („Verschwendung“). Stattdessen, sollten Sie intelligente Besprechungen durchführen, in denen auf die wichtigen Dinge fokussiert wird. Diese Erkenntnisse zur Dringlichkeit wurden von John Kotter, emeritierter Professor der Harvard Business School, in dieser Form auf den Punkt gebracht. Hier ist ein Link zu einem Video mit John Kotter zum Thema Dringlichkeit.
Zum Klima für den Wandel gehört außerdem, dass Sie eine Führungskoalition aufbauen. Stellen Sie Gruppen mit den erforderlichen Kompetenzen zusammen und motivieren Sie sie zur Teamarbeit.
Schaffen Sie eine Vision, die die Richtung der Veränderung bestimmt. Entwickeln Sie mit den Teams Strategien, so dass allen Beteiligten klar ist, wie die Vision umgesetzt wird.
Nun haben wir bereits die Phase „Auftauen“ betrachtet. In dem sehr einfachen Model of Change von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 gibt es insgesamt drei Phasen. Nach dem Auftauen folgt das „Verändern“ und schließlich das „Einfrieren“. Aus diesem Drei-Phasen-Modell hat der zuvor erwähnte John Kotter 1996 ein Acht-Stufen-Modell entwickelt. Dahinter steht die Erkenntnis, dass man bei einem erfolgreichen Wandel im Unternehmen nacheinander alle acht Stufen erklimmen muss.
In der Phase des „Veränderns“ geht es darum, tatsächlich die gesamte Organisation einzubinden und zu aktivieren. Nutzen Sie alle relevanten Möglichkeiten, die neue Vision und die Strategien zu kommunizieren. Das Rollenverhalten der Führungskoalition sollte den Erwartungen der Mitarbeiter und übrigen Stakeholder entsprechen.
Zum Befähigen der Mitarbeiter gehört, dass Sie Hindernisse beseitigen. Hindernisse können Systeme und Strukturen sein, die den Wandel behindern oder zersetzen. Auch sollte eine Kultur des Ausprobierens gelebt werden, in der nicht Fehler bestraft, sondern Risikobereitschaft, ungewöhnliche Ideen und Handlungen unterstützt werden.
Entscheidend ist, dass Sie den Veränderungsprozess so steuern, dass auch kurzfristig sichtbare Verbesserungen entstehen. Wichtig ist, dass Sie die Ergebnisse transparent machen und Erfolge hervorheben bzw. „feiern“. Ermöglichen Sie Menschen, Erfolge zu haben und geben Ihnen dafür Anerkennung.
Zum Schluss kommt die Phase des „Einfrierens“. Anders als der Name vielleicht nahelegt, sind Sie hier noch nicht ganz fertig. Nutzen Sie die gewachsene Glaubwürdigkeit, um alle Systeme, Strukturen und Verfahren zu verändern und entsprechend Ihrer Vision auszurichten. Motivieren, fördern und entwickeln Sie Betroffene, die Ihre Vision des Wandels umsetzen können. Das heißt, treiben Sie die Veränderung voran, mit neuen Projekten bzw. Themen und Impulsen.
Um schließlich die neuen Ansätze in der Unternehmenskultur zu verankern, fördern Sie ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten und effizientes Management, das wiederum sicherstellt, dass sie die gesamte Organisation kunden- und produktivitätsorientiert verhält und dadurch die Leistung steigert. Vermitteln sie allen Beteiligten den Zusammenhang zwischen ihrem veränderten Verhalten und dem Unternehmenserfolg.